|
こんなことでお困りではないでしょうか？
If you'd like to discuss how these
situations were resolved, or to discuss your own situation, contact MAP / Dan
Harris at the phone or email below.
--営業部門6チーム全体の業績は問題ないのだが、各チームでは一貫性がなくてどうにも不安定だ。日本のCEOは部のマネジメントを営業本部長に任せていた。調べた結果として、企業でのグローバルメソッド（本社からの標準手法）は採用されていないことがわかった。「日本はユニークでしょう？そのような手法はここでは通用しないんですよ。」
--日本は初めて、というカントリーマネージャーが、アシア・パシフィック本部から営業成績を早く上げるようにとの使命を負って赴任してきた。日本のスタッフは、新規顧客はすべて紹介でしか得られないと言われたが、その紹介の仕組みは説明できなかった。マーケティングは結局「イメージ構築」のための業界誌への広告と、業界の二つの展示会で派手なブースを展示するだけだった。
--日本でのスタート・アップの代表は営業の立ち上げに苦労していた。彼は技術系であり、B2B営業にはほとんど経験がなかった。営業マンはあまり引合を見つけて来ないし、電話もあまり利用していない。「電話で強引なセールスはやらせたくないんです」
--去年の日本の営業成績は12%の成長となかなかよかったが、今年本社は17%を要求している。どうすればいいだろうか？
--去年の日本の営業成績は非常に優れていて17%もの成長を果たした。すると本社は22%の数字を目標に据えた。さてこれからどうしたものだろうか？
--マーケティング部門は、営業は引き渡した引合の80%をフォローしていないとこぼしている。一方で営業部門ではマーケティングが上げる引合は時間の無駄だと言っている。
--営業本部長は悩んでいる。今年の早い時期に実施した営業研修は売上増につながったが、一時的なものだった。もしかしたら研修前のやり方に戻ってしまったのかもしれない、と思い始めている。どうすれば改善の効果を持続させられるんだろうか？
--カントリーマネージャーにとって、日本の営業部門は混沌とした「ブラックボックス」状態であった。セールスフォーキャストはデタラメだし、契約までの営業サイクルは他国よりも長く、接待費は異常にかかっており、各チームリーダーはそれぞれ独自の手法を取っていた。営業本部長が言うには「日本ではすべてがボトムアップなので、我々は顧客の中間管理職レベルに注力しなければならないんですよ」ということだ。
If you'd like to discuss how
these situations were resolved, or to discuss your own situation,
contact MAP / Dan Harris at the phone or email below.
|
